Na firmy czyha wiele zagrożeń

ROZMOWA | Grzegorz Zabiegły, menedżer w zespole Audit Advisory, Deloitte.

Bankrutują firmy, które utraciły płynność, czyli zdolność do obsługi swoich zobowiązań, a nie te, które zaczęły przynosić straty. Jakie czynniki prowadzą do utraty płynności finansowej? Grzegorz Zabiegły: Można je podzielić na trzy kategorie: związane z otoczeniem gospodarczym, z sektorem, w którym działa firma, oraz dotyczące bezpośrednio samej firmy. Przyczyny makroekonomiczne obejmują głównie gwałtowne zmiany na rynkach finansowych i towarowych, jak również niekorzystne zmiany obciążeń fiskalnych lub regulacji prawnych. Firma jest też narażona na ryzyka charakterystyczne dla swojej branży, wiążące się z nasilaniem konkurencji lub z negatywnymi zmianami w relacjach z kluczowymi partnerami handlowymi. Ponadto, na pozycję firmy wpływa umiejętność nadążania za zmianami technologicznymi. Na płynność wpływ mają też przyczyny wewnątrzfirmowe, a dotyczące poziomu kapitału obrotowego, wielkości i struktury zadłużenia oraz poziomu inwestycji i sposobu ich finansowania. Katalog przyczyn utraty płynności jest bardzo długi. Na przedsiębiorstwa czyha wiele zagrożeń, a stawka jest wysoka, bo skutki utraty płynności finansowej mogą być bolesne. Zgadza się. Firma przestaje być wiarygodna dla dostawców, którzy mogą zażądać korzystniejszych dla siebie warunków kontraktowych, w tym przedpłat przy kolejnych dostawach. W skrajnych przypadkach dostawcy ograniczają dostawy, co z kolei powoduje redukcję skali sprzedaży. Banki traktują wstrzymanie obsługi kredytów jak poważny sygnał świadczący o wzroście ryzyka finansowego dłużnika. Często reagują zmianą warunków kredytowania poprzez ustanowienie dodatkowych zabezpieczeń i podniesienie oprocentowania, a najbardziej drastyczna reakcja polega na zażądaniu natychmiastowej spłaty długu. Problemy z płynnością skłaniają firmę do skrócenia terminów płatności odbiorcom, co może prowadzić do pogorszenia pozycji konkurencyjnej. Firma cierpi również z powodu utraty potencjalnych korzyści, gdyż nie może zaangażować się w projekty wiążące się z koniecznością natychmiasto– wego zainwestowania gotówki. Na kim spoczywa odpowiedzialność za zarządzanie płynnością? W niedużych firmach zajmują się tym z reguły właściciele lub zarząd (jeśli funkcja zarządzania jest oddzielona od właścicielskiej). W większych organizacjach rolę tę pełni dział finansowy, w ramach którego wyodrębnia się często wyspecjalizowane zespoły do spraw płynności. Podstawowe narzędzia do monitorowania płynności opierają się na wskaźnikach porównujących dane w ramach bilansu lub zestawiających dane z rachunku przepływów pieniężnych z bilansem lub rachunkiem wyników. Szczególnej wagi nabiera wówczas staranna analiza przepływów pieniężnych, w tym relacji pomiędzy przepływami z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Każda analiza wskaźnikowa jest jednak obarczona błędem ze względu na poleganie na danych historycznych. Z tego powodu monitorowanie płynności powinno być wspomagane przez regularne opracowywanie i analizę prognoz przepływów gotówkowych, zarówno w horyzoncie krótkoterminowym, jak i średnioterminowym. Zarządzanie płynnością powinno być wbudowane w proces zarządzania ryzykiem w firmie. Skoro istnieje tak wiele czynników grożących pogorszeniem płynności, konieczne jest monitorowanie każdego z nich i reagowanie. Z jakich rozwiązań warto korzystać? Służby finansowe firmy powinny z wyprzedzeniem opracować i uzgodnić z partnerami finansowymi warianty awaryjne na wypadek pojawienia się tego typu sytuacji. Paleta rozwiązań zależy od skali podmiotu, branży, w której działa, czy oceny ryzyka utraty płynności, ale możliwe do wykorzystania opcje to: faktoring, ubezpieczenie należności, dostępne linie kredytowe, wynajem długoterminowy samochodów służbowych, leasing zwrotny majątku trwałego. Jednak najważniejszym zadaniem działu finansowego jest, paradoksalnie, zbudowanie w firmie silnego przeświadczenia, że funkcja finansowa nie jest wyłącznym właścicielem zarządzania płynnością, lecz jest to proces, któremu powinny udzielić wsparcia również działy biznesowe. Dopiero na fundamencie kultury dbałości o przepływy gotówki, obowiązującej w całej firmie, można budować programy nakierowane na inwestycje i rozwój. Wśród finansistów popularne jest powiedzenie, że zysk jest tylko opinią o firmie. Tym, co liczy się naprawdę, i jedynym faktem na temat firmy są jej przepływy gotówki.